李海燕：卡脖子技术”背后的“企业能力”和“市场”
文/李海燕
最近几年，我们对“核心”技术（或者“卡脖子”技术）和“产业链”的关注非常多。笔者认为现在网络上关于“卡脖子技术”的讨论有一些过分注重单项技术突破的倾向。另外，“供应链”的问题也非常多，但是“供应链”在不同行业其意义也是完全不同的。本文，通过举出一些例子来说明这些问题，期望通过这些讨论给读者一些新的视角和思考的契机。
笔者无意说“核心”技术不重要。而是想要强调，现代社会，国家与国家的竞争，企业和企业之间的竞争，并不是仅仅依靠“核心”技术和“供应链”来决定胜负的。中国如果想继续保持稳定的增长和进一步的国际产业竞争力，需要的是：基于“高企业能力”和“市场机制”下的技术进步（这里的技术包括了所谓的核心技术和所谓的非核心技术，还有很多看不见的技术和能力）和产业链的打造。不要因为过分关注某个特别的工业技术而丧失对整体发展方向的把控。
本文通过一些比较耳熟能详的例子，来解释笔者的一些观点。案例主要集中在芯片制造，日美产业和技术的竞争，汽车工业等领域。这样读者可能更容易理解笔者想表达的一些想法。
一、目前的“核心”技术讨论中缺失了什么重要的内容
目前的“供应链”和“核心技术”的讨论中，还缺失很多重要的视点，或者说在思考产业发展整体的问题时，是有严重的不足的。首先，这些讨论往往都集中在一些工业技术和具体的硬件方面。但是现代社会，我们看不见的软件往往决定了产品。笔者认为比起“核心技术”和“产业链“，可能”企业能力“和”价值链“的概念更适合看目前的企业和产业的竞争。
案例一，荷兰ASML的竞争力的源泉
为了进一步解释供应链视角的缺陷和“价值链”的重要意义，在这里以大家比较关注的光刻机的例子来说明这个问题。目前的供应链中，大家都对EUV光刻机中的核心零部件津津乐道。比如德国蔡司的镜头，美国Cymer的光源等。因为这些是可以看得到的，非常精密的零部件。但是这些因素是说明不了，荷兰ASML战胜日本尼康的原因的。也说明不了，ASML对客户提供的价值。目前的供应链的理论，漏掉了一些ASML提供的重要价值。
第一，光刻机的精密运转，背后是需要复杂的软件控制的。2000年左右，ASML公司的光刻机中，内置的控制程序的总行数就超过1000万行了，全部是ASML开发的。90年代初期，光刻机内部的程序行数是350万行左右。第二，2000年前后，ASML通过模组化的设计，提供了相对廉价的光刻机产品。尼康公司当时面对的主要客户是Intel和东芝等半导体巨头，这些半导体巨头具有多的技术人员和内部技术积累。ASML公司面对的普通半导体公司需要更加容易操作，更加便宜的光刻机。第三，光刻机出售之后，是需要技术人员长期驻场进行技术支持和后续服务的。最高端的EUV光刻机，ASML的工程师进行1个月左右的调试才能进入量产状态。之后也需要定期的技术维护。这个调试和维护，是ASML给顾客提供的重要的价值。也是企业提供给社会的价值链中一部分。最近20年，我们经常会听到，“解决方案”（solution）这个词汇。ASML的驻场服务，也是一种solution的提供。ASML给顾客提供的不是“高技术”，而是基于ASML公司基于企业能力打造出来的一个高端服务。（关于ASML为什么能够战胜尼康公司，本文后面还会有一些说明）
办公室中用的复印打印一体机，也是集中了电子，化学，机械，光学等多学科的精密产品。其内部的内置程序，也超过300万行以上。
1979年的诺贝尔医学奖授给了确立了CT机基本工作原理的两位科学家。CT机的基本科学原理一直没有发生变化。过去几十年，全球的CT机市场被美国GE，德国西门子，荷兰飞利浦三家公司所把持。最近几年，我国的CT机有所突破，但是高端机型依然被国外三家巨头所把持。虽然基本科学原理并没有变化，但是硬件技术和成像技术（主要是软件技术）在不断的发展。
经验教训一：目前的供应链的讨论中，容易讨论硬件的产业链的布局。但是目前的产业技术中，软件占据了很大的比重。硬件的东西看得到，大家容易津津乐道，但是软件的东西看不到，大家关注过少。
二、“核心技术”和“非核心技术”都很好，工业产品才会质量好
最近几年关于“核心技术”和“卡脖子”技术的讨论中，感觉大多数人的基本认识就是：我们国家没有掌握的“卡脖子”技术也就几个了。掌握了这几个核心科技，我们就天下无敌了。对此，笔者的看法是：掌握“核心技术”，“卡脖子”技术能够明显提升我国企业的竞争力，改变我国和美国产业竞争中的态势。但是如果想长期稳定的保持竞争优势，给我国老百姓带来更多的福祉的提升，仅仅依靠掌握若干个“核心技术”是不够的。企业和产业的竞争力，并不是简单的核心技术就能决定的，是强大的企业能力和市场机制打造的。而且，现代社会的运行，是一个极其复杂的系统工程，“核心技术”重要，但是绝不是说“非核心技术”不重要。能够同时在“核心技术”和“非核心技术”都常年做好，是对一个企业的基本要求。
案例二，美国航天飞机的失败和日本电装公司汽车零部件问题
美国的航天飞机也是人类科学技术的结晶。那么，航天飞机的核心技术是什么呢？恐怕第一是提供动力的发动机，第二个是飞行的控制系统。美国航天飞机过去出过三次重大事故，都造成了机毁人亡的重大后果。1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机失事。事故原因是一个不起眼的O型橡胶密封圈由于天气寒冷，没有发挥作用。造成燃料泄露，引发了后来的事故。2003年1月16号哥伦比亚号航天飞机升空。燃料箱上的一块绝缘泡沫脱落，撞上了航天飞机的机翼，造成机翼隔热罩损坏。航天飞机在返航过程中，在超高的温度下，热流进入受损机翼的裂缝中，导致航天飞机变得不稳定并解体爆炸。
2023年7月，日本本田的汽车发生了突然在隧道内发动机停火的事故，造成了乘客一人死亡的惨剧。12月份，本田和零部件供应商的电装公司公布了事故原因。就是电装公司提供的燃料泵的塑料叶片因为树脂密度比较低，造成了变形，由于不能正常供油而造成了事故的发生。。
上述的案例中，发生重大事故，造成重大损失的并不是产品的“核心技术”，而是“非核心技术”。现代工业社会，类似的例子是非常多的。
经验教训二：现代社会，工业产品往往是复杂的系统工程。“核心技术”非常重要，但是“非核心技术”也很重要，任何一个小的缺陷或者问题都会造成重大的后果。那么这就引发了一个非常重要的问题：企业的作用（或者说组织）的作用是什么？现代企业的基本任务之一就是要保证所有环节的高质量。
三、从台积电的巨大成功思考什么是技术、能力和企业竞争力
目前，台湾地区在全球半导体产业链中占据了非常重要的位置。2023年，台积电成为全球芯片行业收入和净利润最高的公司。台积电是1987年左右成立的公司，不到40年的努力，成为全球芯片产业中一颗耀眼的明珠。台积电的成功，给了我们一个思考技术、企业能力和竞争力的很好的案例。
案例三，台积电的核心技术是什么
今天，没有人会否定台积电是一个非常成功的企业，也没有人会否认台积电是高科技企业。但是，笔者在这里，向热衷讨论芯片“卡脖子”问题的读者提出一个基本问题：台积电的核心技术是什么？
恐怕没有读者能立刻回答这个问题，笔者也没有办法回答这个问题。有人可能会说台积电的核心技术是其芯片的先进制程技术。但是笔者在这里提出一个问题，先进制程技术是什么技术构成的？这个问题，可能也没人能回答。关于台积电为什么成功，笔者可以尝试做出一个回答。台积电的成功，笔者认为，台积电的成功原因有两个，1，商业模式的成功，2，企业综合技术能力的构筑。
首先是商业模式。台积电从成立开始，就坚定不移的走了代工的商业模式。是全球芯片代工的开拓者。80年代以后，半导体工厂的建设成本越来越高，专业代工的模式本质上可以最大程度降低芯片的制造成本。这是代工模式成功的本质的经济原因。很多人会说，台湾的发展是美国支持的结果。美国的确支持了台湾，但是这个是基于经济合理性的基础上的支持。
同样重要还有台积电的企业综合技术能力的不断的构筑。台积电在制程方面是2000年左右赶上国际第一阵营的。但是这个时候，并不是最先进的。真正和英特尔等公司并驾齐驱是2010年之后的事情了。也可以说，2000年之前，台积电的发展，基本是依靠商业模式的创造。从芯片产业的供应链来讲，美国也好，日本也好，韩国也好，台湾也好，其上游的供应链企业都是一样的。工厂里的设备和原材料基本都是同样的供应商。但是，制程和良率（良率的不同直接带来芯片成本的差距）各个企业有差距。一个高端芯片的生产过程中，有几十种设备，1000多道工序。芯片制造工厂中，需要上百种高纯度的原材料。任何一个环节，出现一点问题，都会造成良率的大幅度下降。目前全球范围内，最先进的芯片制程技术掌握在美国Intel，韩国三星和台湾地区的台积电手中。因为台积电是纯粹的代工企业，有更多的生产经验的积累，有更多的学习研究和提升的材料。
笔者所说的企业综合技术能力，就是指这种企业内部的，看不到的生产技术和工艺的积累。在生产过程中，不断发现问题，不断解决问题过程中，不断的增强自身的能力。2000年之后，台积电也不断的在申请专利。最近几年，在先进封装方面，也有很大的成果。目前的台积电的成果，是商业模式和技术综合能力的共同作用的结果。
经验教训三：台积电的巨大成果是商业模式和企业综合技术能力的结果。台积电的技术能力，并不是单纯的依靠所谓的某个“核心技术”带来的。目前最先进的半导体制程，台积电的良率比三星要好，这个并不是某个单项技术的重大突破。与其说这个技术，不如说这个是基于企业内部长期技术积累和管理体制改善的结果。这个现象，其实在很多领域都可以观察到。企业的科技企业的竞争，往往是商业模型和技术发展的综合战和长期战。而不是依靠某个单项技术的突破。
而且，台积电的巨大成功也给我们思考“供应链”提供了一个巨大的契机。30年前，芯片的代工和芯片的封装，是芯片产业链中最为低端的部分。但是现在，芯片代工和封装，比起芯片产业链中的任何一个部分，其重要意义没有任何逊色的地方，完全平起平坐。
最近几年我们很热衷讨论产业链的链主。目前高科技技术最集中的半导体行业，很难说链主就是一切。代工的台积电利润率很高，日本的一些半导体材料公司利润率也非常高。
四、企业的长期稳定发展才能带来高“技术积累”和高“企业能力”
90年代以后，互联网浪潮风起云涌，诞生了许多短时间内就成长为具有全球影响力的互联网企业。这就给我们很多人一个印象：重大的创新的都是初创企业实现的。如果针对互联网行业，这个说法基本成立的（虽然互联网的基本理论和技术大部分也都是在大学和研究机构积累的）。对于大多数工业产品来讲，其基本科学原理过去几十年甚至上百年都没有基本变化。比如，钢铁的高炉基本工作原理和结构，过去100年没有根本的变化，并没有。现在电解铝工业流程的基本科学原理是150年前就确立的，没有什么改变。燃油车发动机的基本科学原理和结构二战后也没有发生过重大变化。但是性能和效率在不断的提升。其背后是材料科学的进步，生产流程的改造，各种局部技术和工艺的创新，加工精度的提升，控制技术的提升，测量测试技术的提升等。这需要技术的长期积累和持之以恒的创新。而且，工业产品往往是需要提供售后的长期服务的。这就需要企业长期稳定发展。
2024年2月新闻报道说我国突破了重型燃气轮机获得成功。过去几十年，重型燃气轮机长期被美国GE，德国西门子，日本三菱重工业三家公司（三菱重工是90年代以后技术上才赶上欧美同行）所把持。全世界第一个燃气轮机发电站1939年就落成了。二战以后的70多年，燃气轮机的基本工程原理和结构并没有发生本质的变化。过去70年，燃气轮机的发展主要是围绕提升热能转换效率开展的。透平入口温度从二战后的650度，提高到了现在的1700度。其背后，有多个领域的科技进步。最大的因素是材料科学的进步和发展。各个企业开发的新的机型，需要做长期的试验和试运行，才能发现各种问题，改良技术，最终确定型号。
案例四，多摩川精机
在这里举一个例子，来说明一下为什么企业内部的长期技术积累非常的重要？日本的多摩川精机是生产编码器、旋转变压器、伺服电机、陀螺仪等装置的企业。该企业的研发人员曾经在某创新讲座上分享过非常有趣的经历。该公司产品有过两次出厂几个月或者几年后性能有所下降的情况（其中有一次是装在日本的导弹上的导航装置）。公司内部反复研究，认为产品设计原理没有问题，零部件也没问题，加工精度也没有问题。但是，产品确实发生了性能下降的问题，技术人员百思不得其解。第一次，经过半年的研究，发现是产品的包装纸内部有金属箔，对产品的内部电子线路有所影响。第二次，经过两年的研究，发现是零部件的焊接时候使用的焊料在一定时间后会脱落一点，对产品性能产生了不良的影响。发现上述原因之后，公司进行相关技术改良，保证了产品的长期质量稳定性。
现代的工业产品，往往是非常复杂、非常精密的产品，任何一个小的地方的不良都会造成严重的问题。上述的例子中，多摩川精机装在导弹上的产品出现了问题。既不是设计原理有问题，也不是关键零部件有问题。很多技术和工艺的细节问题，是企业在长期的研发过程中，在顾客的不断的反馈中，不断解决的。
经验教训四：上面的小例子非常有意思，其实从一个侧面说明了一个问题。那就是研发出产品往往是第一步，制造出能够长期稳定使用的工业制品是需要时间和充分的用户反馈的。企业的技术积累需要时间的。目前的所谓的工业明珠，都是过去几十年前基本科学原理都已经确立的工业产品。最近几十年的发展，都是围绕性能的提高，生产成本的下降，环境压力的降低等因素开展。工业明珠的背后是复杂的工业体系、质量管控体系和售后服务。而且，往往背后还有精巧的竞争战略和销售战略。这都需要企业长期的技术积累和探索。企业长期的研发投入，需要有个稳定的外部市场环境。上述的台积电的例子也是符合这个观察的。
企业的高技术能力，高竞争力能力往往是建立在企业的长期的技术积累和信誉积累之上的。最近几年，我们有很多攻克了“卡脖子”或者打破了外国企业垄断的报道，这是好事情。但是笔者在这里想提醒的是，打破国外企业的垄断，往往也是万里长征的第一步。企业品牌的积累要企业连续几十年的辛勤努力。
五、荷兰ASML的光刻机和空客的大飞机，有什么启发
最近几年，中国非常关心光刻机和大飞机。光刻机和大飞机是完全不同的产品，完全不同的技术。但是不为人所知的是，荷兰的光刻机和空客的大飞机具有一些共同的特点，给中国很大的启发。
案例五，ASML的光刻机和空客的大飞机
ASML和空客的大飞机是完全不同的东西，但是其成功背后有一个共同的特点。那就国际合作和提前锁定客户。
众所周知，光刻机诞生在美国，80年代以后，日本的尼康和佳能逐步占据了主导地位。荷兰的ASML后来者居上。荷兰ASML是在2002年左右市场份额超过尼康公司。ASML能够成功超越日本尼康，笔者认为有两个重要的因素。一个是荷兰是小国家，公司从诞生那一天开始，就必须面对全球的零部件供应商和全球的潜在用户。这和尼康佳能公司有本质不同，尼康公司有非常强大的公司内部技术积累，日本国内有非常多的日系芯片巨头。第二个原因是，2000年前后，美国Intel公司牵头，Intel，韩国三星，台湾地区的台积电都成为ASML公司的股东。这样做其实是给ASML公司提供了研发资金，而且提前给ASML锁定了客户。公司的股东是当然会优先使用自己出资公司设备的。
空客公司是1970年成立的。该公司成立的时候，美国有波音和麦道等强大的竞争对手。空客公司的主导国家是法国和德国。参与的国家还有荷兰、西班牙和英国等欧洲国家。这一点，其实和荷兰ASML有类似之处。那就是股东也是客户。
美国为了应对空客公司的挑战，有两个重大的举动。首先是1997年，波音公司并购了麦道飞机。这本质上减少了美国内部的不必要的内耗。另外，波音公司拉拢了日本这个当时仅次于美国的第二大飞机使用国家。波音公司和日本的合作并不是让日本企业入股波音公司。而是双方达成协议，波音公司一部分飞机零部件交给日本企业生产。后来，波音公司允许日本企业通过软件设计系统参与到同步设计工作中。波音最新型787飞机中，日本公司提供的零部件占到了35%以上。其本质原因就在这里。波音公司这样可以说是一举两得，一个是让日本分摊了巨大的研发成本。另外是提前锁定了日本这个客户。如果这个美欧之外的最大客户流向空客，那么波音公司在和空客的竞争中必然落败。
ASML光刻机和空客的大飞机，看似完全不相干的东西。其实成功的背后是有类似点的。那就是提前让客户也成为股东，共同分担巨额的开发费用和风险。
回头看中国，目前中国处在艰难的攻坚阶段。中国也需要支付巨额的研发费用。这需要在国际上增加更多的朋友，更多的消费群体，这样的研发成本会的到分摊。中国可以有更多的钱，去研发下一代的技术和产品。
经验教训五：决定国家和国家高科技产业竞争的，绝不仅仅是所谓的“核心技术”。
高科技产业意味着庞大的研发投入和相对少的市场群体。在高科技竞争中，有更多的“朋友圈”也很重要。更多的客户，意味着可以分摊研发和生产成本，而且，有更多的客户反馈，可以更加快速的改良和提高产品。
六、日美产业竞争的经验来看“核心技术”和“供应链”
一个国家的产业的竞争实力，是不是依靠所谓的核心技术的突破就能实现的？如果观察过去日美之间的产业角逐，恐怕答案不是这个样子的。
案例六，日本汽车工业赶超美国汽车
现代汽车工业的诞生是以美国福特汽车的T型福特汽车的诞生为标志的。日本丰田公司的汽车在上世纪60年代，质量很差，都不能在美国的高速公路驾驶。但是70年代以后，日本汽车行业一直稳定前进发展，美国汽车行业相对衰弱。（最近几年，伴随电动车的普及，情况有所改变）。
那么，日本汽车行业70年代后期获得竞争力的主要原因是什么？
1，70年代外部环境的巨大变化。对汽车行业来讲，外部环境发生了两个巨大的变化。一个是1973年发生了石油危机。石油价格大幅度上涨。让擅长小型燃油车的日本汽车企业获利。另外一个重大变化是汽车尾气带来的环境污染问题日益严重。美国在1970年出台了马基斯法（Muskie Act），大幅度提高了汽车尾气排放的要求。日本汽车企业通过研发，率先满足了该法的排放要求。
2，以丰田生产方式为代表的日式生产系统的形成。在70年代初期，丰田生产生产方式基本成型。现在我们都知道丰田很成功，但是在日本汽车行业的发展历史上，丰田也不是一直都领先的。1970年，日产公司还曾经获得了“三冠王”，也即是生产量全国第一，销售量全国第一，出口量全国第一。在这里需要说明的是，对日本制造行业做出巨大贡献的丰田生产方式并不是技术，也不是产业链。本质上，丰田生产方式是公司摸索建立的一个企业能力。大家都知道发动机是汽车的核心技术。但是如果从发动机的技术水平来讲，本田公司的发动机的水平并不输于丰田。
3，日本汽车企业的长期不断的研发和国际化。在此不再展开说明。
影响一个国家产业竞争力的因素是很多的。比如，芯片行业。现在日本的芯片生产的先进制程能力远远不如台湾地区和韩国。但是，如果看芯片产业的产业链的话，日本产业链的完整程度远远好于韩国和台湾地区。那么，我们就要思考？一个国家的产业链（产业部门的齐全程度）和国家产业竞争能力的关系。
经验教训六：决定一个国家产业竞争力是多种因素。
很多时候，非技术因素也是非常重要的。丰田生产方式不是一个技术，本质上是日本企业摸索出来的适合自己的方式，是一种企业能力。70年代以后，日本制造业的崛起，本质上是日本企业打造出了比美国的福特生产方式更加先进的，多品种少数量的生产方式。这个生产方式，给日本制造企业带来了更加高效，同时低成本的工业生产。2007年，苹果公司的诞生，标志着美国打造了一个超越丰田生产方式的生产方式。比起丰田生产方式，这个生产方式在两个方面前进了一步，第一是系统中软件发挥了更多更大的作用，第二是供应链更加国际化，实现了全球最优化产业链布局。中国有自己的文化，面临不同的时代需求。比如，现代社会对环境保护和低碳的要求更加明显。这就要求中国经济社会，打造一个更加满足现代社会需求的生产系统和社会运行系统。
七、从“核心技术”和“供应链”的讨论到“企业能力构筑”和“价值链”的构筑
文章的最后，笔者想通过对汽车行业的思考，提出一个问题，那就是：企业存在的价值到底是什么？
案例七、日本汽车和欧洲汽车的案例
大家经常讨论“核心技术”的问题，那么汽车的核心技术是什么？绝大多数人会回答“发动机”是汽车的最核心技术。如果对汽车制造行业有更深了解的人，可能还会追加一句，汽车用的各种芯片。在80年代以后，高端汽车上用的芯片越来越多。如果我们说发动机和汽车芯片是目前燃油车的“核心技术”，恐怕没有人会有异议。
从发动机的燃油效率和汽车芯片的制造能力来讲，日本国家整体的能力恐怕是好于欧洲的。至少，对比某个单个国家（除掉德国），是明显好于欧洲国家的。但是日本汽车，在品牌价值和销售价格远远不如欧洲一些汽车品牌。
从供应链的完整情况来讲，日本的汽车产业链也是非常完整的，任何一个汽车零部件，都有日本企业在生产，而且很多细分领域都是全世界第一。甚至芯片中的OS系统，一些也是用日本本土的TRON（The Realtime Operating System Nucleus）。这个OS系统是80年代东京大学的坂村健教授开发的。从汽车的故障率来讲，日本汽车是好于欧洲车企或者不输给欧洲车企的。那么问题来了，日本具有完整汽车产业链，而且核心技术超过了欧洲车企（至少说不输给欧洲车企），为什么很多在品牌和价格上输给了很多欧洲企业？
这个问题的答案恐怕只有一个，那就是一个商品是要为消费者提供多个价值的。比如汽车，其基本商品属性和价值是安全的运输工具。其次还有情绪价值（比如审美价值，社会身份彰显价值，炫耀价值等），文化价值（汽车厂家和品牌的历史沉淀等）。最后还有价值观的价值，比如很多人购买苹果手机是因为欣赏苹果手机的乔布斯，很多人有限选择特斯拉汽车是因为欣赏马斯克不断创新的精神。
日本汽车输给欧洲汽车，就是因为在基本价值（也就是汽车的运输价值）之外，有输给欧洲汽车的地方。
汽车的基本用途是交通工具。普通消费者购买一辆汽车的时候，会思考哪一些因素？大概率会权衡以下几个因素：汽车的安全性能，汽车空间是否满足家庭需要或者个人需要，汽车的燃油效率，汽车的驾驶舒适性，汽车外观和内饰是否美观，汽车售价的绝对金额，汽车的性价比，汽车厂家的所属国家，汽车的售后服务，汽车金融服务等。对于消费者来讲，汽车的价值是多重属性的，有“使用价值”，“情绪价值”，“价值观价值”等。
对所有的汽车公司来讲，“核心技术” 和“非核心技术”之外，都有花费很大精力到一些“非技术”因素上。比如汽车的“外观设计”和“内饰设计”。事实上，不仅仅是汽车，直接面对消费者的工业产品，设计都是最为重要的非技术因素之一。工业设计在发达国家都是一个成熟专业领域。同样的例子，在电子产品也能看到。乔布斯对iPod和iPhone外观设计的不妥协的追求是众所周知的事实。
那么汽车公司的存在价值是什么呢？简单说，满足消费者的：“既要—，又要—，还要—，最好还要—”需求的就是企业的本质价值。对于汽车来讲，既要可以跑得快，又要安全，还要好看，最好还要价格不要太高。技术只是汽车公司提供价值的一部分支撑而已。
那么，笔者所指的“企业能力”是什么呢？笔者认为，所谓的“企业能力”就是“一家企业通过长期的稳定经营和不断的创新及改良，为消费者提供满足多方面需求的综合能力”。
最近几年，我们讨论“供应链”比较多。但是目前的供应链的讨论，更多是关注技术对供应链转移出中国对中国技术、进出口和地方就业等的影响。笔者还是建议从更加多元的角度去思考这个问题。现在的讨论，更多的适合汽车、智能手机、工程机械等组装型的产业链。但是产业的种类是很多的。比如，医药行业来讲，供应链也很重要。但是医药行业的龙头企业的最核心的能力和消费者对其最核心的要求是什么呢？是医药企业的研发能力，开发更多更好更廉价的治疗各种疾病的药品。而且，消费者要求企业能够保证安全放心的供应给患者。又比如，对于丹麦乐高这样的企业，供应链也很重要的，但是企业最重要的核心竞争力是其源源不断的创造设计能力。并不是按照图纸制造产品的供应商。笔者，所提出的“价值链”是基于高“企业能力”的“社会价值的分配”，是链主企业对社会提供价值的上溯性分配。只有综合能力强的企业才能做“产业链”或者“价值链”的主导企业，而不是具有某个“卡脖子”技术的企业。这个综合能力强也包括了“持久的创新能力”。
最近几年我们总是对创新津津乐道，但是很多人忽视了一个基本的问题，那就是大多数行业来讲，并不需要三天两头的创新，而是需要给顾客提供“安全安心”的价值。这一点，食品饮料行业，尤其明显。消费者对食品企业的要求并不是三天两头去开发什么“卡脖子”技术，而且需要企业能够“长期稳定的提供让消费者安心放心的产品”。这是企业存在的价值。所谓的“供应链”也是为这个价值服务的。在基础设施和建筑领域，也是类似的。高速公路和建筑物的基础技术，每年都在进步，但是没有所谓“重大的突破和创新”。这些领域，需要的是严格的按照设计和标准去施工。
改革开放以来，中国积累了很好的产业基础、技术基础和人才基础。现在中国到了真正的攻坚克难的时候。艰难的时候，可能更需要静下心来，认真思考今后在技术和产业方面如何做的更好。
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来源：FT中文网
